• Tantangan mendasar dari perubahan pasar dan persaingan sengit yang dihadapi di seluruh dunia semakin kompleks dan cepat meningkat. Pasar dan industri sekarang sulit untuk menentukan strategi karena masuknya bentuk-bentuk baru yang mengganggu persaingan. Pelanggan menuntut nilai unggul dari barang dan jasa (produk) dari sebelumnya, sehinga mereka memerlukan lebih banyak lagi pengetahuan tentang produk-produk yang mereka buat
• Pengaruh eksternal dari berbagai kelompok telah meningkat secara dramatis di setiap negara. Inisiatif perubahan besar dalam kehidupan manusia menimbulkan inovasi-inovasi baru. Banyak perusahaan mengadopsi strategi berbasis pengendali pasar. Keputusan strategi bisnis harus dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang pasar, produk dan pesaing.
Yang menjadi dasar dari strategi pengendali pasar yaitu pasar dan pelanggan yang membentuk pasar harus merupakan titik awal dalam perumuskan strategi bisnis. "Cukup banyak kemajuan telah dibuat dalam mengidentifikasi bisnis berorientasi-pasar, seperti digambarkan oleh P & G, strategi pengendali pasar menyediakan perspektif perusahaan, yang mana mensyaratkan pengintegtasian aktivitas yang efektif dan memproses dampak dari nilai pelanggan
Beberapa isu yang terkait strategi pengendali pasar
1. Karakteristrik strategi pengendali pasar
Keuntungan utama sesuai orientasi pasar adalah memperoleh pemahaman tentang bagaimana kemungkinan akan berubah di masa depan. Pengetahuan ini memberikan landasan untuk merancang strategi berbasis pasar. Mengembangkan visi tentang pasar, mendapatkan informasi tentang pelanggan, pesaing, dan pasar. Melihat informasi dari prespektif total bisnis dan menentukan bagaimana cara menyampaikan nilai pelanggan yang superior serta mengambil tindakan untuk memberikan nilai tambah bagi pelanggan.
2. Mengapa perlu melaksanakan strategi pengendali pasar ?
perkembangan dari strategi pengendali pasar bukan merupakan usaha jangka pendek. Sejumlah usaha perlu dipertimbangkan untuk membangun suatu organisasi dan proses pengendali pasar.
Mengidentifikasi Kemampuan Khusus
Pemahaman tentang kemampuan khusus organisasi dan bagaimana hubungan dengan nilai pelanggan sebagai pemahaman penting dalam pertimbangan mendesain strategi pemasaran . Manajemen harus menempatkan fokus strategi perusahaan pada kemampuan khusus.
kemampuan ini memungkinkan organisasi untuk bersaing dalam pasar baru, menyediakan nilai yang signifikan bagi pelanggan, dan menciptakan hambatan bagi pesaing potensial yang masuk.
Jenis kemampuan
Mengklasifikasikan kemampuan organisasi berguna dalam mengidentifikasi kemampuan khusus.
Menciptakan Nilai bagi Pelanggan
• Nilai pelanggan merupakan hasil dari sebuah proses yang dimulai dengan strategi bisnis dalam pemahaman yang mendalam mengenai kebutuhan pelanggan. Penciptaan nilai pelanggan merupakan tantangan yang penting bagi manajer. Prioritas pada nilai pelanggan merupakan hasil dari pengalaman perusahaan melalui “TQM” kualitas total manajemen dikarenakan ketatnya persaingan dan meningkatnya permintaan pelanggan
Menjadi Pengendali Pasar
Seperti telah dibahas sebelumnya, kemampuan organisasi yang digunakan untuk memberikan nilai perbedaan dalam menawarkan produk, menawarkan harga yang relatif lebih rendah terhadap merek bersaing, kombinasi biaya rendah dan diferensiasi
1. Merasakan Pasar dan berhubungan dengan pelanggan
Penelitian berorientasi pasar, berkembangnya paradigma strategi bisnis, dan Conference Board, semua menunjukkan pentingnya pasar dan kemampuan berhubung dengan pelanggan di pasar yang berhasil mencapai strategi pengendali pasar.
a. Kemampuan Merasakan Pasar
Perusahaan pengendali pasar sudahkan efektif untuk belajar proses tentang pasar perusahaan mereka. Merasakan, melibatkan lebih dari sekedar mengumpulkan informasi. Itu harus dilakukan bersama lintas fungsional dan diinterpretasikan untuk menentukan tindakan apa yang perlu dilakukan.
b. Kemampuan berhubungan dengan pelanggan
Menciptakan dan memelihara hubungan dengan pelanggan sangat penting dalam strategies pengendali pasar. Hubungan ini memberikan keuntungan bagi pembeli dan penjual melalui informasi bersama. Berhubungan dengan pelanggan juga mengurangi kemungkinan pelanggan beralih ke pemasok lain. Pelanggan adalah aset berharga.
2. Membuat Struktur dan Proses
Dorongan pasar menjadi mungkin untuk dilakukannya perubahan desain organisasi, lebih menekankan pada proses lintas fungsional. Orientasi pasar dan kemampuan proses lintas fungsional memerlukan koordinasi dan keterlibatan. Banyak perusahaan membuat proses perubahan dalam struktur organisasi dan sebagai bagian dari inisiatif nilai pelanggan. Termasuk inisiatif memperbaiki proses yang ada serta merancang ulang proses. Proses-proses yang utama termasuk target untuk menjual dan memasarkan, hubungan dengan pelanggan, pemenuhan pesanan, dan distribusi.
Tantangan Era Baru Pemasaran Strategis
Meningkatnya Globalisasi
Keanekaragaman teknologi dan Ketidakpastian
BERBAGI UNTUK SALING MENGERTI
Kamis, 07 Januari 2010
Memahami Strategi
Sistem pengendalian merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat sytategi spesifik. Strategi yang berbeda merupakan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, prespektif, dan prilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang harus diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah prilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan prilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan. Profitabilitas merupakan tujuan yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melaui karyawan, pemasok, pelanggan dan masyarakat.
Konsep Strategi
Strategi mendeskrifsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan : (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pemilihan strategi berbeda pada tingkat hirarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsisten dalam strategi di seluruh tingkat unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).
Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu, yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) definisi bisnis di mana perudahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antarbisni-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori : (1) perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. (2) perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kopetensi inti yang umum. (3) Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit-unit bisnis bersifat murni finansial.
Staregi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keungulan kompetitif dalam masing masing industri yang telah dipilih oleh perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yan saling berkaaitan : (1) misalnya, apakah tujuan keseluruhannya? dan keunggulan kompetitifnya, bagaimana sebaiknya unti bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai pengunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanaai perutmbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manejer mengalokasikan sumber daya secara efektif, sebagai contoh matrik BCG. Model ini mensyaratkan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misalnya, strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda, secara bersama-sama, beberapa unit membentuk portopolio, yang komponennya berbeda dalam hal karakteristik resiko atau penghargaan sebagaimana komponen portopolio investasi berbeda. Meskipun, model-model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model-model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksnakan misinya. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis :
a. Analisis Industri
Menurut Porter, struktur industry harus dianalisis terkait dengan kekeuatan kolektif dari kekuatan lima kekuatan pesaing, diantaranya: (1) intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada, (2) daya tawar pelanggan, (3) daya tawar pemasok, (4) ancaman dari barang pengganti, dan (5) ancaman pendatang baru yang masuk industri.
b. Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk membangun keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal’. Biaya rendah, kepemimpinan biaya dapat diperoleh melelui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak korva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Diferensiasi, fokus untama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Analisis Rantai Nilai. Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk.
Konsep Strategi
Strategi mendeskrifsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan : (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pemilihan strategi berbeda pada tingkat hirarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsisten dalam strategi di seluruh tingkat unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).
Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu, yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) definisi bisnis di mana perudahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antarbisni-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori : (1) perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. (2) perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kopetensi inti yang umum. (3) Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit-unit bisnis bersifat murni finansial.
Staregi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keungulan kompetitif dalam masing masing industri yang telah dipilih oleh perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yan saling berkaaitan : (1) misalnya, apakah tujuan keseluruhannya? dan keunggulan kompetitifnya, bagaimana sebaiknya unti bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai pengunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanaai perutmbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manejer mengalokasikan sumber daya secara efektif, sebagai contoh matrik BCG. Model ini mensyaratkan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misalnya, strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda, secara bersama-sama, beberapa unit membentuk portopolio, yang komponennya berbeda dalam hal karakteristik resiko atau penghargaan sebagaimana komponen portopolio investasi berbeda. Meskipun, model-model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model-model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksnakan misinya. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis :
a. Analisis Industri
Menurut Porter, struktur industry harus dianalisis terkait dengan kekeuatan kolektif dari kekuatan lima kekuatan pesaing, diantaranya: (1) intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada, (2) daya tawar pelanggan, (3) daya tawar pemasok, (4) ancaman dari barang pengganti, dan (5) ancaman pendatang baru yang masuk industri.
b. Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk membangun keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal’. Biaya rendah, kepemimpinan biaya dapat diperoleh melelui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak korva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Diferensiasi, fokus untama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Analisis Rantai Nilai. Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk.
Pusat Laba
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manejer-manejer operasi. Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan dan beban diukur sacara moneter.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan Tanggung Jawab Laba.
Ada dua kondisi yang harus dipenuhi (1) manejer harus memiliki akses ke informasi lerevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa, (2) harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manejer. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberkan manfaat sebagai berikut : (1) Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para menejer yang paling dekat dengan titik keputusan. (2) kecepatan dari pengambilan keputusan, (3) manajemen kantor pusat dapat berkonsentrasi, (4) dapat memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum, (5) kesadaran laba, (6) dapat memberikan informasi yang siap pakai bagi top manejer, dan (7) karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsive terhadap kekanan untuk meningkatkan kinerja kompetgitifnya.
Kesulitan dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan, diantaranya : (1) hilangnya pengendalian, (2) jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit bisnis akan berkurang. (3) perselisihan dapat meningkat, dan (4) unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.
Batasan atas wewenang Unit Bisnis
1. Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (a) keputusan produk, (b) keputusan pemasaran, dan (3) keputusan perolehan.
2. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokan menjadi tiga bagian: (a) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis, (b) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan, dan (c) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi ekonomi.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, diantaranya :
1. Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokos pada bagaimana hasil kerja para manejer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan pengendalian.
2. Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Jenis-jenis Ukuran kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian, kinerja manajemen pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pandapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akutansi, tetapi yang lebih penting lagi adalah berdasarkan perimbangan prilaku.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan Tanggung Jawab Laba.
Ada dua kondisi yang harus dipenuhi (1) manejer harus memiliki akses ke informasi lerevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa, (2) harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manejer. Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberkan manfaat sebagai berikut : (1) Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para menejer yang paling dekat dengan titik keputusan. (2) kecepatan dari pengambilan keputusan, (3) manajemen kantor pusat dapat berkonsentrasi, (4) dapat memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum, (5) kesadaran laba, (6) dapat memberikan informasi yang siap pakai bagi top manejer, dan (7) karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsive terhadap kekanan untuk meningkatkan kinerja kompetgitifnya.
Kesulitan dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan, diantaranya : (1) hilangnya pengendalian, (2) jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit bisnis akan berkurang. (3) perselisihan dapat meningkat, dan (4) unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.
Batasan atas wewenang Unit Bisnis
1. Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (a) keputusan produk, (b) keputusan pemasaran, dan (3) keputusan perolehan.
2. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokan menjadi tiga bagian: (a) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis, (b) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan, dan (c) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi ekonomi.
Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, diantaranya :
1. Pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokos pada bagaimana hasil kerja para manejer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan pengendalian.
2. Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki focus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Jenis-jenis Ukuran kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian, kinerja manajemen pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih. Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pandapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akutansi, tetapi yang lebih penting lagi adalah berdasarkan perimbangan prilaku.
Prilaku Organisasi dalam Kontek MCS
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi prilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baikmempengaruhi prilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membentu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individu organisasi mempunyai tujuan pribagi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tindakan “ keselarasan tujuan” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan. Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi prilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konseksuensinya, keduanya akan mempengaruhi pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Tujuan utamanya adalah menelaah sistem pengendalian yang bersifat formal, seperti perancangan strategis, penyusunan anggaran, maupun pelaporan. Namum hal yang juga untuk diperhatikan oleh para pemengang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi.
Faktor-faktor eksternal.
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai prilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organissasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini menyangkut sikap, yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh para pegawai dalam menjalankan tugas.
Faktor-faktor Internal
Budaya
Faktor internal yang tepenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai hidup yang dianut, norma-norma prolaku serta asumsi-asumsi yang secara implisist diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memeiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manejer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki kharisma dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya santai. Ada manejer yang banyak melewatkan dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berjalan berkeliling, sementara ada juga manejer yang menyibukkan dirinya menulis laporan.
Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi mengambarkan hubungan-hubungan formal yaitu pemegang otoritas dan tanggung jawab dari setiap manejer. Sebagai contoh, sebuah bagan mungkin menunjukan bahwa manejer produksi dari Divisi A member laporan kepada manejer umum Divisi A. namun, dalam menjalankan tanggung jawab, manejer produksi Divisi A juga menjalin komunikasi dengan banyak orang lain di dalam organisasi.
Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manejer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur formal ataupun jalur informal. Sebuah organisasi adalah subuah entitas yang kompleks dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak biasa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun. Lebih lanjut lahi, pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentanggan satu sama lain, atau bahkan memeiliki interprestasi yang sanggat beragam.
Sistem Pengendalian Formal
Aturan-aturan.
Istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis intruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah : instruksi-instruksi jabatan, pembagin kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Beberapa aturan adalah pedoman kerja, yaitu para anggota organisasi diizinkan, dan bahkan diharapkan, untuk menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi-situasi khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Beberapa jenis aturan diantaranya : pengendalian Fisik, manual, pengamanan sistem, dan sistem pengendalian tugas.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia digunakan untuk membuat perencanaan. Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang berfokos pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung-jawab. Pusat tanggung jawab juga dituntun oleh aturan-aturan dan informasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya akan dinilai dan dilaporkan. Hasil aktual kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat tangguang jawab menerima unpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain. Jika tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong dilakukannya tindakan-tindakan korektif di pusat tanggung jawab serta kemungkinan untuk dilakukannya revisi dalam rencana.
Jenis-jenis Organisasi
Meskipun kualitas dan ukuran organisasi sangat beragam, setidaknya organisasi dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori umum, yaitu : (1) Struktur fungsional, (2) Struktur unit bisnis, dan (3) Struktur matriks. Pilihan tertentu terhadap struktur organisasional mempengaruhi rencana sistem pengendalaian manajemen.
Para kontroler juga bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian, namun, sebagai pejabat staf, dia tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen.
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individu organisasi mempunyai tujuan pribagi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tindakan “ keselarasan tujuan” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Faktor-faktor informal yang mempengaruhi keselarasan tujuan. Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi prilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konseksuensinya, keduanya akan mempengaruhi pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Tujuan utamanya adalah menelaah sistem pengendalian yang bersifat formal, seperti perancangan strategis, penyusunan anggaran, maupun pelaporan. Namum hal yang juga untuk diperhatikan oleh para pemengang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi.
Faktor-faktor eksternal.
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai prilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organissasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini menyangkut sikap, yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh para pegawai dalam menjalankan tugas.
Faktor-faktor Internal
Budaya
Faktor internal yang tepenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai hidup yang dianut, norma-norma prolaku serta asumsi-asumsi yang secara implisist diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memeiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manejer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki kharisma dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya santai. Ada manejer yang banyak melewatkan dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berjalan berkeliling, sementara ada juga manejer yang menyibukkan dirinya menulis laporan.
Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi mengambarkan hubungan-hubungan formal yaitu pemegang otoritas dan tanggung jawab dari setiap manejer. Sebagai contoh, sebuah bagan mungkin menunjukan bahwa manejer produksi dari Divisi A member laporan kepada manejer umum Divisi A. namun, dalam menjalankan tanggung jawab, manejer produksi Divisi A juga menjalin komunikasi dengan banyak orang lain di dalam organisasi.
Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manejer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur formal ataupun jalur informal. Sebuah organisasi adalah subuah entitas yang kompleks dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak biasa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun. Lebih lanjut lahi, pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentanggan satu sama lain, atau bahkan memeiliki interprestasi yang sanggat beragam.
Sistem Pengendalian Formal
Aturan-aturan.
Istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis intruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah : instruksi-instruksi jabatan, pembagin kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Beberapa aturan adalah pedoman kerja, yaitu para anggota organisasi diizinkan, dan bahkan diharapkan, untuk menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi-situasi khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Beberapa jenis aturan diantaranya : pengendalian Fisik, manual, pengamanan sistem, dan sistem pengendalian tugas.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia digunakan untuk membuat perencanaan. Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang berfokos pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung-jawab. Pusat tanggung jawab juga dituntun oleh aturan-aturan dan informasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya akan dinilai dan dilaporkan. Hasil aktual kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat tangguang jawab menerima unpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain. Jika tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong dilakukannya tindakan-tindakan korektif di pusat tanggung jawab serta kemungkinan untuk dilakukannya revisi dalam rencana.
Jenis-jenis Organisasi
Meskipun kualitas dan ukuran organisasi sangat beragam, setidaknya organisasi dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori umum, yaitu : (1) Struktur fungsional, (2) Struktur unit bisnis, dan (3) Struktur matriks. Pilihan tertentu terhadap struktur organisasional mempengaruhi rencana sistem pengendalaian manajemen.
Para kontroler juga bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian, namun, sebagai pejabat staf, dia tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen.
Langganan:
Postingan (Atom)